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民营企业反思：德隆农资超市之痛

（时间:2004-8-20 10:59:55 共有人次浏览）

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   　　"德隆农资超市，是如今德隆剩水残山中最优良的一块资产，也是德隆集团总裁唐万新先生心中的''最爱''。唐万新说过，我可以放弃德隆所有的产业，也要把农资超市办起来。这是寄托德隆首脑层理想的产业"，山东德农农资超市胶东大区总经理杨健说。

    ２００２年下半年，德隆实施了一项农资超市计划。那时，国家刚刚对农业生产资料市场允许民营企业进入打开一个口子。而德隆把农资超市的选址，首先锁定在山东这个农业大省。

    杨健谈信此，情绪变得颇为激动："在山东我们又把第一个突破口选在中国最大的菜园子－－寿光。从２００２年１０月１８日第一家村级店开业，到去年５月，寿光的１６个乡镇就有了我们５８家农资超市。去年底，共有５００家农资超市在山东全省建成，遍布山东１１个地市、６０个县。"

    德隆为发展农资超市，共投资２亿多元。其中固定资产１个多亿，流动资金１个多亿。德隆原来的设想，农资超市最早要２年以后盈利。但今年３月、４月、５月３个月，仅仅１年半之后，寿光农资超市便已盈利５０余万元。去年寿光农资超市的营业额，过了亿元。

    在我国农资市场引进超市这种现代经营业态，而且一出手便成网络地伸入广大农村的田间地头，德隆开启了先河。去年春天，记者曾对此做过首家报道。

    记者近日走访了寿光市德隆农资超市的几十家门店。德隆山东农资超市目前正在进行最后的自救工作。

    德隆在寿光市设的超市中心店，地处胡营镇。２０００多平米的营业厅，仍在正常营业。工作人员说，寿光农业以８０万亩大棚蔬菜为主，眼下正是淡季。顾客寥寥，显得营业大厅空旷冷清。炎炎夏日，由于厅内没有空调，燠热异常。这家中心店，今年营业高峰期，一天营业额曾达３０多万元。

    德隆寿光农资超市有限公司总经理助理王建军介绍，农资超市的自救工作中心任务是转制。德隆在山东的５００家超市，有２００家是自建店，３００家是租赁店铺。现在，打算将三分之二的店转租出去，由内部职工租赁经营，最后只保留１５０家店。这种形式转制的村级店，须每年向德隆农资超市交纳３０００元的加盟费和１．２万元的租金。他说，这是不得已而为之，农资超市要不最后关门，只能采取这个办法收缩战线。

    寿光市的５８家农资超市，现在已有３１家盘到职工手中。职工对租赁经营德隆农资超市十分踊跃，因为德隆农资超市在当地农民心中已打出品牌。这些已经"单干"的职工，仍然穿着德隆的统一服装。超市内外，也是德隆的统一标识。

    王建军领记者来到地处寿光市圣城街办崔家村的南环路超市后，他自己背过脸去，神情凄恻。这是德隆在寿光也是山东省设立的第一家农资超市。２年前开业时，作为一个划时代的符号载入德隆的历史。但现在物是人是，经营已非。超市老板张红梅，一个２４岁的寿光姑娘，前年起成为德隆的一员。她说，在进货的品种和数量上，现在有了自主权，周转得更快了。老百姓很认德隆的品牌，效益比以前好多了。

    记者与德隆山东农资超市的一些高管层人员进行了交谈。他们对德隆经营和管理上的诸多弊端作了坦诚的反思。出于对德隆的感情，他们不愿记者在报道中透露姓名。

    综合起来看，他们认为德隆之弊集中在两个方面：

    一是短贷长投，这是导致德隆走到今天最致命的因素。德隆的几乎所有贷款都是短期的，没有超过３年的，但做的却都是长期项目。比如，罗布泊钾盐项目，总投资５亿多元。这个项目本身的可行性并没有什么疑问，中国是缺钾肥的国家。但至今已投入２．５亿元，搞了３年，也已出产品了，离真正的效益回报还有较长时间。而国家投资几十亿元上的青海钾盐项目，干了５年时间才完成。德隆其他的农业项目、畜牧项目亦然。如德隆农业项目有３０万亩４个农场，各种投资达２个多亿，今年是第８个年头了，才刚开始赚钱。这些农业和畜牧业项目，效益回报期一般都在５年到１０年以上。他们表达了同一个观点：德隆是"市场先锋"，但"玩了自己玩不起的事"。

    二是偏重于战略发展，管理比较粗放。德隆对下属公司的考核，重点考核现金流、发展规模和战略方向，对盈利水平并不看重，尤其对经营指标、毛利率的考核很少。这让人感到，德隆好象并不在乎赚不赚钱。而同时，德隆上层赋予下属公司总经理的人财物权力非常之大。比如农资超市项目，德隆看重的是５年能不能发展到２０００个、遍及山东、河南、河北等４个农业大省。因此，它要求下面必须３个月做一次战略报告。而去年山东农资超市，亏损额是１０００多万元。

    眷恋与希望

    杨健告诉记者，山东农资超市转租出去的店铺，公司仅与员工签了一年的合同。我们心中，还在指望德隆有东山再起的一天。目前，我们管理层做的工作，一是清理账目和库存，一是保团队、保网络、保业务。他一再说，留给农资超市的时间太少了，如果满３年，那就再大的风浪也能挺过去。

    在寿光农资超市办公室的大平面内，记者看到，七八名员工仍在秩序井然地工作着，丝毫不见那种大厦已倾、树倒猢狲散的乱象。王建军说，山东农资超市共有２０００多名员工，只有２０名是德隆派出的，其余全是雇用的当地职工。职工的收入，是工资加销售提成，德隆从来不欠职工一分钱工资。上海总部５月份解散的时候，德隆给员工打了工资欠条。

    但农资超市的处境明显已无力回天。今年３月份之前，农资超市可以从厂家赊销和由厂家自己铺货，然后滚动付款。德隆危机爆发后，厂家统统不干了，一律现钱进货；银行也是同样，有一笔５００万元的贷款，本来到今年９月份才到期，但现在银行要求追加５００万元保证金，其实就是要求提前全额还贷。这种情形之下，德隆农资超市目前已经无钱进货，只是处理原有库存。

    德隆员工对德隆的眷恋之情让人动容。杨健说，我在德隆干了６年，从食品厂车间普通员工干起。我是德隆手把手培养起来的，是德隆工商管理培训班二期学员。为培训我们，德隆每人付的费用就是３万多元。我们对德隆有很深的感情，不管德隆给多少工资，我们都没有话说。但想到有一天要离开德隆，包括在德隆工作时间最短的员工，那真是去意徊徨，舍不得。

    据了解，德隆山东农资超市现在已由原先德隆控股的重庆实业接管。但杨健说，重庆实业根本不具备接管的实力，迄今也未向农资超市注入过资金。多家国际知名公司，如香港李嘉诚的长江实业、荷兰的一家信托基金、法国的农业协会，都表示过收购的意向。大概他们还在等待，等山东农资超市贬值到一定程度后再"下手"。

    "我们对德隆还抱着最后一线希望，"记者离开寿光农资超市办公室时，十几位员工把我们送出门外，口中这样念叨着。

    编者评述

    7月14日，国务院转发了商务部等部门《关于进一步作好农村商品流通工作的意见》的通知，这对作好农村商品流通工作，大力开拓农村市场，促进农村经济全面发展和农民增收，统筹城乡协调发展，完善社会主义市场经济体制具有重要的指导意义。

    当前要构建农资现代流通方式，加快培育具有与进入中国市场的外资农业生产资料经营企业抗衡能力的大型农资连锁企业集团。重点是鼓励和推动实力雄厚的农资经营企业，走出传统的经营格局，探索创新的经营模式，按照现代企业制度组建大型全国性或区域性的农资连锁企业集团，以其为核心，采取以下措施：一是对县及县以下的传统化肥、农药、种子、农机、农用柴油等农资经营网点按照连锁经营方式进行整合，形成以规模联购为基础，配送服务为支撑，横向联合，纵向对接，上联工厂，下联农民，辐射能力强，网络覆盖面广的新型农资经营体系；二是以新的农资经营网络为依托，进一步延伸经营领域，拓展服务内容，实现跨行业的联合，通过对分散于不同部门的技术推广、各种农业服务站进行整合，逐步建立全方位为村农服务的新型农技服务体系。

    我们不可否认的是，眼下民营经济正前所未有地受到社会的重视。因为人们已经认识到，一方面，民营企业能不断创造社会财富和就业机会，正日益壮大为一支重要的社会力量。另一方面，企业公平竞争将加速国企改革的步伐。这是因为，产权明晰是民营企业比国企发展更快的最大秘密。当民营企业拥有了平等的政策待遇后，这种更加明显的优势必将加速国企走向市场。可以预见的是，国有企业在体制更新方面也将是受益者。

    同样不可否认的是，由于一些问题民企的出现，现在民营经济正遭受前所未有的质疑与责问，让人异常清晰地看到了它的脆弱。恰恰此时，又正逢宏观调控进入关键时刻，可能会不可避免地给民企发展带来一些影响。虽然在很大程度上，宏观调控给民企造成的是无心之伤，但它的影响不能忽视。

    2004年的这个夏天，民营经济正经历其发展进程中的又一个漩涡。没有人怀疑，绝大多数民企将有惊无险地闯过去。因为与过去相比，与姓“社”姓“资”的争论时代相比，这一轮危机的程度显然要轻了许多。

    眼下，许多民企认为，当前的瓶颈主要来自宏观调控。但更深一步想，经济层面的任何调控手段都有其时间性与阶段性。现在，民企最大的危机可能在“人心”：当经历了这么多事情之后，民营企业如何以其实际行动，赢得社会公众的真正尊敬与认同？若无法做到这一点，一次又一次危机，可能始终伴随着民营经济的今后发展进程。（新华网）

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